Refondre en urgence l'outil de Financial Planning d'un acteur majeur de la distribution musicale digitale

Contexte : accompagner la modernisation du Financial Planning d'un acteur de la distribution musicale digitale

Notre client est un acteur majeur de la distribution musicale digitale qui accompagne des artistes et labels dans leur développement sur les principales plateformes de streaming telles que Spotify, Deezer ou YouTube. Son modèle économique repose notamment sur sa capacité à anticiper les revenus futurs générés par les catalogues et les artistes qu'il accompagne, faisant du Financial Planning un processus stratégique pour l'entreprise. Cette dimension financière est essentielle à la compréhension de la mission, car elle multiplie les paramètres à suivre : segments musicaux, régions, types d'artistes, clients déjà existants dans le portefeuille et clients futurs encore à modéliser.

Au sein du Groupe, une équipe Finance et Stratégie est responsable de l'ensemble des reportings financiers. Pour piloter la modélisation du Business Plan et du Financial Planning, cette équipe s'appuie depuis plusieurs années sur un outil développé en interne. Ce même outil sert à la fois au reporting, à la modélisation et à la production des chiffres pour l'ensemble des entités du groupe. Chaque année, cet outil consolide les données et hypothèses de 25 entités internationales. Il constitue donc une pièce critique du processus budgétaire mondial du Groupe.

Au fil des années, l'outil a évolué pour répondre à la croissance rapide de l'entreprise. Cet outil a été construit et fait évoluer par l'équipe Finance elle-même, au fil des besoins et de la croissance de l'entreprise. Cette manière de procéder correspond à la réalité d'une entreprise en développement, qui a su construire avec les moyens du bord un outil capable de répondre à des besoins en constante évolution et de plus en plus complexes. Comme dans de nombreuses entreprises en forte croissance, les évolutions successives avaient progressivement complexifié l'architecture du modèle.

À terme, celui-ci atteignait les limites techniques de l’outil utilisé : 

• 95 onglets 

• 500 000 formules 

• 1,5 million de points de données 

Les enjeux de la mission : restaurer un outil critique avant l'échéance de la clôture budgétaire annuelle

À quelques semaines du lancement du cycle budgétaire annuel, le modèle financier du Groupe était devenu un facteur de risque opérationnel. Le fichier nécessitait près de quinze minutes pour s'ouvrir.

Au-delà de la simple performance technique, l'enjeu était surtout business :

• sécuriser la production des prévisions financières du Groupe ;

• maintenir la capacité des équipes à construire leur budget dans les délais ;

• garantir la fiabilité d'un modèle utilisé par 25 entités dans le monde ;

• éviter toute interruption du processus de pilotage financier.

Le délai était particulièrement contraint : la solution devait être opérationnelle avant la fin de l'exercice budgétaire, sans possibilité de décaler les échéances de clôture.

À cette contrainte de temps s'ajoutait une contrainte de complexité. L'outil ayant été construit par plusieurs personnes au fil du temps, il combinait des façons de penser différentes, sans documentation formelle. Cette absence d'unité rendait difficile toute vision d'ensemble : certains éléments construits par d'autres personnes pouvaient être oubliés, dupliqués ou mal exploités. Or l'ambition de la mission n'était pas seulement de réparer un outil qui ne s'ouvrait plus, mais de conserver la capacité à produire l'ensemble des modules et à extraire tous les chiffres nécessaires au pilotage financier du groupe, à commencer par les prévisions de revenus sur cinq ans, aussi bien pour les clients déjà en portefeuille que pour des combinaisons de clients futurs encore hypothétiques.

Le profil du consultant sur la mission : Frédéric, une double expertise Finance et Management

Frédéric, consultant Colibee, intervient depuis 2010 en conseil en management, principalement auprès d'acteurs des Services Financiers. Son expérience couvre à la fois des problématiques métier et des problématiques de conseil managérial, qu'il s'agisse de gestion de projet, de pilotage de programmes de transformation, de définition de Target Operating Model, d'amélioration de la performance ou de revue de processus. Il intervient également sur des sujets financiers plus spécifiques, tels que le Financial Planning ou la construction de Business Plan, ce qui correspondait directement aux besoins exprimés par le Groupe.

Ayant travaillé avec des directions aussi variées que la Finance, la Relation Client, les Opérations, la DSI… Frédéric a développé une vision globale des organisations, particulièrement utile pour appréhender un outil aussi transversal que celui du Groupe, construit à la croisée de la finance, de la stratégie et de la technique.

Notre intervention : une méthode de priorisation pour reconstruire l'outil sans interrompre l'activité

Un diagnostic rapide et les premiers quick wins

Dès son arrivée, Frédéric a été confronté à la même difficulté que l'équipe : l'outil mettait un temps considérable à s’ouvrir. Ainsi, le consultant a utilisé deux ordinateurs en parallèle afin de scinder le fichier et de commencer à en isoler les différentes parties. Cette méthode, dite de « Divide and conquer », consiste à découper un problème complexe en plusieurs sous-problèmes plus simples à traiter indépendamment.

Elle a permis d'obtenir de premiers gains rapides, notamment en identifiant des données stockées mais jamais utilisées, qui alourdissaient inutilement le fichier et ralentissaient son ouverture. Cette phase a permis de dégager rapidement des gains de performance et de redonner de la visibilité à l'équipe Finance sur l'architecture globale du modèle.

La priorisation et la refonte des modules les plus lourds

Au-delà de ces premiers ajustements techniques, le Groupe souhaitait également revoir certains aspects du Business Plan lui-même, sur le plan des techniques financières employées. Plutôt que d'engager une refonte exhaustive incompatible avec les délais, le consultant a choisi de concentrer ses efforts sur les modules les plus critiques pour le pilotage financier.

Ces parties ont été entièrement reconstruites, presque repensées depuis le début, ce qui a naturellement eu des répercussions sur l'ensemble des autres onglets du fichier et demandé un temps de travail important. Ce choix s'est toutefois révélé payant, car il s'agissait des blocs les plus structurants de l'outil, et leur refonte a permis de débloquer rapidement la suite du chantier.

Une vision transversale maintenue à chaque étape

Afin d'éviter les travers d'un outil construit progressivement sans vision d'ensemble, chaque modification a été pensée en amont en tenant compte de son impact potentiel sur les autres composantes du Business Plan. Cette vigilance constante a permis, dès cette phase de refonte, de reconstruire l'architecture de manière cohérente, plutôt que de devoir corriger a posteriori des incohérences entre modules.

Des ateliers avec les équipes métier pour fiabiliser les prévisions

Une fois la performance technique rétablie, avec un temps d'ouverture ramené à moins de dix secondes, le travail s'est poursuivi sur la fiabilisation du contenu, en particulier sur les prévisions. Par nature, un exercice de Financial Planning à cinq ans comporte une part de subjectivité, renforcée ici par la diversité des segments, des régions et des types d'artistes suivis par le Groupe. Des ateliers ont été organisés avec les différents responsables régionaux et spécialistes du Business Plan afin de challenger les hypothèses utilisées dans les prévisions à cinq ans.

Des recommandations de gouvernance pour pérenniser l'outil

Conscient que l'outil continuerait à évoluer avec l'équipe et avec l'entreprise, le consultant Colibee a donc recommandé :

• la documentation systématique du modèle ;

• la nomination d'un Product Owner Finance ;

• la centralisation des demandes d'évolution ;

• un cycle de mise à jour trimestriel aligné sur les reportings financiers.

L'objectif : permettre au Groupe de continuer à faire évoluer son outil sans compromettre sa robustesse ni sa capacité de pilotage.

Résultats : un outil restauré et une organisation financière renforcée

Dès le premier mois d'intervention, l'objectif prioritaire a été atteint : le fichier, qui nécessitait auparavant près de quinze minutes pour s'ouvrir, s'ouvrait désormais en moins de dix secondes. Cette amélioration a immédiatement soulagé les équipes du Groupe, qui ont pu se concentrer sur la préparation de la clôture annuelle sans être ralenties par des contraintes techniques. La mission, initialement prévue sur un mois, a été prolongée à deux reprises, d'abord d'un mois supplémentaire puis d'un autre mois en décembre, afin de poursuivre les améliorations engagées et d'accompagner l'équipe jusqu'à l'approche de l'échéance de fin d'année.

En janvier, un point de suivi a permis de confirmer que l'outil était pleinement utilisé par l'équipe et correctement distribué auprès des 25 entités internationales du groupe, sans perte de temps liée aux problèmes techniques qui avaient motivé l'intervention initiale.

Au-delà de la résolution du problème de performance, la mission a également permis d'identifier et de reconstruire les modules les plus critiques du Business Plan, de fiabiliser certaines hypothèses de prévision grâce aux ateliers menés avec les équipes métier, et de poser les bases d'une gouvernance plus claire pour les futures évolutions de l'outil. Le Groupe dispose ainsi aujourd'hui d'un outil plus robuste, mieux compris par ses utilisateurs, et d'une feuille de route pour continuer à le faire évoluer sereinement.