Dans de nombreuses organisations, les projets digitaux sont pensés comme des déploiements purement technologiques. En réalité, chaque organisation possède ses propres spécificités, ses parcours clients et ses contraintes métiers, ce qui rend la recherche d’une expérience client optimale bien plus complexe qu’il n’y paraît.
Comment, dans ce contexte, garantir que les solutions mises en place répondent réellement aux attentes des utilisateurs finaux et contribuent à fluidifier leurs interactions avec la marque ? Comment éviter les écueils d’outils inadaptés qui, loin d’améliorer le service, créent des irritants supplémentaires ?
Avec l’expertise de Sarah Larbi, experte en relation client et membre du réseau Colibee, nous vous proposons un éclairage concret sur ces enjeux et les leviers pour réussir cette adéquation entre besoins métiers et solutions technologiques.
Une expérience client optimale ne se limite pas à l’achat ou au service rendu : elle englobe l’ensemble des interactions qu’un client entretient avec une entreprise : en magasin, sur le site web, par téléphone, par email, par WhatsApp, via le service après-vente… L’objectif est que chaque point de contact soit fluide, cohérent et agréable, afin que le client conserve une perception positive globale de la marque. Cette impression influence directement sa fidélité et sa propension à recommander l’entreprise.
Sarah Larbi insiste sur la notion de parcours “sans couture” : le client ne doit percevoir aucune friction, tout doit fonctionner comme un mécanisme invisible, répondre simplement à ses besoins, voire les anticiper tant que possible. Pour atteindre cette fluidité, il ne suffit pas de déployer des technologies : il faut orchestrer des process, formaliser de la documentation, organiser des équipes, s’appuyer sur des collaborateurs bien formés et ayant un état d’esprit orienté client. L’organisation interne doit être pensée pour que chaque rouage s’imbrique parfaitement.
Une expérience client optimale dépasse largement le moment de l’achat : elle inclut le SAV, les interactions digitales, la qualité des réponses apportées, et même la tonalité des emails. Trop souvent, les dispositifs sont conçus du point de vue interne, sans se mettre réellement à la place du client. Or, c’est en adoptant cette vision globale que l’entreprise peut anticiper les attentes, réduire les irritants et créer une relation forte et durable.
Sarah Larbi insiste sur un point : croire qu’un outil performant résout les problèmes à lui seul est une illusion. Un outil mal choisi ou mal intégré peut même détériorer l’expérience client.
Elle cite le cas d’un acteur de l’immobilier ayant déployé pour tous ses collaborateurs une solution de téléphonie d’entreprise mais non adaptée aux besoins du centre de contact. Problème : elle ne propose pas les fonctionnalités indispensables au bon fonctionnement d’un service client (rappel automatique, priorisation des flux critiques…).
Résultat :
➡️ Clients multipliant les appels et les mails,
➡️ Files d’attente saturées,
➡️ Frustration généralisée.
Le même problème peut se retrouver dans des secteurs où l’image est pourtant primordiale. Des acteurs positionnés luxe utilisant un outil de ticketing standard pour gérer les interactions avec leurs clients, et ce faisant envoient des emails avec une esthétique de ticket de SAV, non alignée avec les codes esthétiques de la marque, altérant ainsi l’image premium attendue par le client. Derrière la volonté de mettre en place le bon outil de centralisation des interactions clients, la logique technique n’a pas anticipé l’impact sur la marque : un email au design basique, proche d’un helpdesk IT, vient contredire l’univers raffiné que le client associe au luxe.
Ces exemples soulignent une règle essentielle : un outil ne doit pas être choisi pour répondre à une lubie technologique ou à une logique interne seule, mais bien pour répondre à un besoin réel du client et des équipes opérationnelles. À défaut, il risque non seulement de dégrader l’image de la marque, mais aussi de générer des irritants supplémentaires là où il devait simplifier le parcours.
Elle ne se limite pas à optimiser des processus existants : elle offre la possibilité de repenser en profondeur certaines étapes pour rendre le parcours encore plus fluide et plus efficace. Prenons l’exemple de la génération de documents. Ce qui nécessitait auparavant une gestion documentaire complexe et bien souvent des interventions humaines peut désormais être automatisé de bout en bout grâce à l’IA, directement depuis l’espace client.
Les multiples cas d’usage illustrent bien cette transformation. Outre l’automatisation de la génération de documents complexes, les solutions « Agent assist » permettent aux conseillers, entre autres, de trouver instantanément le bon contact ou la bonne information dans des bases de données volumineuses, ce qui accélère la résolution des demandes. L’analyse des interactions par l’IA ouvre la voie à une supervision facilitée : notation automatique des appels, détection des anomalies ou des signaux faibles, autant d’outils qui améliorent la qualité et la réactivité.
Ces innovations ne se contentent pas de faire gagner du temps. Elles renforcent la performance opérationnelle et contribuent à créer des parcours clients sans couture, personnalisés et satisfaisants.
Attention à l’effet de mode : l’IA n’est pas non plus une solution miracle. Déployer des outils d’IA sans réflexion stratégique sur où les placer à bon escient dans les parcours, à destination des clients et/ou des collaborateurs, et pour quel ROI est une erreur majeure. Un chatbot n’adressant pas les bons besoins des clients, par exemple, peut rapidement devenir inutile et donc coûteux.
Autre écueil majeur : l’absence de données fiables. Sans traçabilité et analyse chiffrée des interactions clients, il est quasi impossible d’identifier les pans de parcours sur lesquels un outil IA permettrait de faire la différence tout en présentant un ROI significatif.
L’IA doit impérativement s’inscrire dans une logique métier, avec des cas d’usage définis, mesurables et alignés sur les objectifs de l’entreprise.
Les erreurs surviennent lorsque les projets sont conçus avec une approche trop unilatérale.
D’un côté, une DSI ou une Direction générale qui piloterait les initiatives avec une logique essentiellement technique ou stratégique, mettant de côté l’analyse approfondie des besoins opérationnels.
De l’autre, des équipes métiers, absorbées par l’urgence quotidienne, qui peinent parfois à prendre du recul pour imaginer des solutions globales, en privilégiant par exemple des réponses immédiates à des problèmes ponctuels, sans se décentrer pour envisager une refonte plus large des processus, des gestes métiers…
La clé réside dans la traduction des besoins métiers en solutions concrètes. Les opérationnels savent identifier ce qui ne fonctionne pas, mais ne parlent pas le langage IT. D’où l’importance d’un rôle intermédiaire capable de transformer ces irritants en spécifications fonctionnelles.
Ce « traducteur » est essentiel pour faire le lien entre contraintes métiers et exigences techniques, tout en tenant compte des usages réels et des priorités. Sans cette médiation, les projets risquent de manquer leur cible, car la DSI ne perçoit pas toujours la criticité de certains détails qui impactent la performance des équipes.
La solution passe par une approche collaborative. Organiser des ateliers pluri-métiers permet de cartographier les parcours, identifier les irritants et définir des solutions concrètes. Cette démarche offre plusieurs bénéfices :
Ces échanges font émerger des solutions qui ne se limitent pas aux outils, mais englobent également organisation, process, formation, communication…
Enfin, il est essentiel que l’IT se rapproche du terrain. Passer du temps au service client ou en magasin permet de mieux comprendre les contraintes réelles et d’anticiper les fonctionnalités prioritaires. Cette immersion facilite le démarrage des projets et évite des décisions technologiques déconnectées des usages.
Pour Sarah Larbi, trois principes doivent guider la mise en place d’outils :
L’expérience client optimale ne se décrète pas : elle se construit à la croisée des besoins métiers, des attentes des clients et des capacités technologiques. Les exemples analysés montrent qu’un outil, aussi performant soit-il, ne garantit pas la fluidité du parcours s’il n’est pas pensé pour l’usage réel. L’IA et les solutions digitales offrent de vraies opportunités, mais elles doivent répondre à des besoins concrets, pas à des effets de mode.
Au cœur de cette démarche, l’humain reste essentiel : écouter, former et collaborer. C’est en rapprochant métiers et IT que l’on crée des parcours fluides et cohérents, capables de renforcer la satisfaction et la fidélité des clients.