Adopté par une majorité d’entreprises, le CRM (Customer Relationship Management) reste l’outil de référence pour améliorer sa relation client et son expérience client. Au-delà des avantages certains de cet outil, il doit servir une stratégie client impulsée en amont par la direction générale. Un élément central souvent négligé par les entreprises.
Si le CRM correspondait initialement à une stratégie de gestion des relations d’une entreprise avec ses clients ou clients potentiels, il a très vite été cantonné à un simple outil. Cette évolution est principalement due à une simplification de son usage qui rentre en contradiction avec la complexité de la conception d’une stratégie globale. « Une forme de dichotomie qui peut induire certaines entreprises en erreur » regrette Eric Danneville, consultant Colibee et expert des thématiques CRM & Customer Excellence. En effet, de nombreuses sociétés espèrent que l’outil représente à lui seul la solution. Cependant, son efficacité dépend principalement de la direction qui lui est donnée.
De fait, et en plus des objectifs relatifs à la fonctionnalité de l’outil (saisie des contacts) et à son aspect tactique (connaissance du client grâce à des données de qualité), le CRM doit répondre à une vision claire de la relation client. C’est la première étape pour déployer des process efficaces capables de fidéliser autant que d’acquérir.
« Il est essentiel de sortir d’une logique de silo » affirme notre expert. Au même titre que l’ERP, le CRM est un outil structurant. Son fonctionnement doit être relié à d’autres systèmes centraux de l’entreprise. A l’image de la gestion des contrats, de la supply chain ou encore de la gestion documentaire. Par ailleurs et selon une enquête de Forrester, l’absence d’une vision plus centralisatrice se fait ressentir pour près de 58% des professionnels interrogés qui pointent du doigt la multiplicité des sources des données clients. En conséquence, « Il devient indispensable de raisonner via des processus métier afin de rassembler tous les outils et personnes concernés au sein de la chaîne de valeur » ajoute-t-il.
Un tel changement de posture doit être impulsé par la direction générale. Elle a pour mission de (re)définir les process commerciaux et faire travailler ensemble la direction des ventes, la direction marketing et la DSI. A cet effet, il est important d’encourager une attitude « customer centric » à l’échelle de l’entreprise afin de pouvoir déployer une vision globale du CRM à laquelle tout le monde peut adhérer. On facilite ainsi son adoption par l’ensemble des équipes tout en les accompagnant dans une démarche de conduite du changement indispensable à long terme.
« Le meilleur CRM est celui qui sait faire vivre parfaitement ses données » avance notre consultant. A l’ère de l’hyperpersonnalisation de la relation client, la donnée est une mine d’or pour les équipes marketing et commerciales. Ils doivent en permanence l’actualiser pour proposer la meilleure réponse possible au client et se doter d’un avantage concurrentiel. « Le CRM doit être capable de gérer des données structurées et non structurées afin de fournir la bonne information au bon interlocuteur » poursuit Eric Danneville.
La réussite de cette tâche ne peut se passer d’une phase de tri des doublons entre toutes les bases de données de la société. A plus forte raison si le système de gestion des données est disparate et non-synchronisé. Bien l’alimenter, autant en données clients qu’en contenus marketing de qualité, lui permet de déterminer plus rapidement la « next best action » afin d’améliorer l’expérience client et celle les forces commerciales qui verront dans le CRM un allié précieux.
Souvent soumises à un management des indicateurs à court terme, les équipes se concentrent davantage sur la quantité que sur la qualité. La faculté à maintenir une très bonne qualité des données, notamment dans la cadre de la saisie des contacts et de leur actualisation, est essentielle pour apporter une réponse adéquate et personnalisée. Autre argument, et non des moindres, cette qualité de la donnée a aussi un impact non négligeable sur la productivité qui peut en subir les conséquences à hauteur de 20% selon une étude Gartner.
Chef de projet Salesforce
Business Analyst CRM consumer engagement
Change Manager CRM B2B
Directeur de projet Marketing CRM Sales (cliquez ici)
Chef de projet CRM & Digital (cliquez ici)
Consultant senior CRM et Salesforce (cliquez ici)
Ces derniers mois, le recours massif au télétravail et à la vente en ligne a contraint les équipes commerciales à se digitaliser rapidement et innover pour assurer la continuité de l’activité. Une dynamique qui n’est pas près de s’arrêter et incite les entreprises à se doter de plus de ressources digitales tout en accompagnant les équipes concernées dans l’intégration de ces changements.